Четверг, 5 декабря 2019

История провала криптовалютного проекта

Криптовалюты

Мой десятимесячный опыт создания и развития стартапа, сконцентрированный в одной статье. Рассказываю, что получилось хорошо, а что не очень. Показываю собственные ошибки и надеюсь уберечь читателей от их повторения.

Предыстория


В конце 2017 года я попал на рынок криптовалют и ICO. Не услышать о нем было трудно: биткоин стоил $20.000 за штуку, а СМИ наперебой обсуждали будущее криптоиндустрии. Даже мои знакомые ретрограды и консерваторы были немного, но в теме. Некоторые из них купили крипты на всякий случай.

На тот момент я хорошо разбирался в двух вещах: маркетинге и финансах. Поэтому как финансист я видел, что идет фаза хайпа. Появилась новая технология, никто ничего не понимает, все хотят участвовать. Высокая доходность дополнительно подогревает жадность инвесторов и напрочь отбивает чувство риска.

В финансах такая ситуация приводит всегда к одному - необоснованно высоким оценкам на инвестиционные активы и ледяному душу в виде резкого падения. Последним примером похожим на криптовалютный рынок был пузырь доткомов в начале 2000-х годов.

Но это был взгляд финансиста. Как маркетолог я видел другое. Я видел тренд. Я видел новый инвестиционный рынок, участники которого толерантны к риску. Я видел клиентов, которые не поделены между крупными игроками, и у которых есть деньги. Клиентов, которых можно затянуть под свои знамена.

Я запускал проект на рынке ICO. Этой был отдельный сегмент криптовалютного рынка. Тогда его объем составлял $20 млрд. в год.

Initial Coin Offering - это первичное размещение токенов. В ходе ICO команда проекта выпускает собственную криптовалюту и продает ее инвесторам. А на вырученные деньги развивает проект. Это как продажа акций на IPO. Только вместо акций - токены

Если проект развивается успешно, то ранние инвесторы продают токены на биржах по более высокой стоимости. Классический пример успешного ICO - токены Ethereum. В момент размещения они стоили менее цента. Дальше был бурный рост, и пик цен пришелся на $1420. В день написания статьи один токен Ethereum торгуется по $200. Чтобы иметь миллион долларов сегодня, достаточно было инвестировать $50 на ICO.

Естественно, Ethereum был исключением, а не правилом. Все проекты, которые выходили на ICO, не имели ничего, кроме идеи. Фактически, они привлекали десятки миллионов долларов под голые обещания.

Большинство проектов были обречены на провал изначально. Даже хуже: девять из десяти являлись откровенным мошенничеством. Их основатели не собирались ничего запускать. Они просто брали деньги инвесторов, говорили “спасибо” и уезжали на острова. Анонимность криптовалют и отсутствие регулирования позволяли им избегать наказания.

В теории инвесторы могли заработать миллионы. В реальности их деньги похищали миллиардами

Но они все равно шли на это. Они инвестировали снова и снова. Это было безумие. Это не могло работать, не должно было работать. Но это работало. И у меня был выбор: сказать, что криптовалютные инвесторы идиоты, и идти дальше по своим делам. Запустить собственный скам-проект. Или рискнуть и постараться обуздать этот рынок. Я выбрал третье. Я провалился. Я ни о чем не жалею.

Как родилась идея


Криптовалютный рынок был новым рынком, чего не скажешь о проблеме мошенничества. Главная болезнь мира ICO уже случалась с инвестиционным сообществом раньше. Это произошло в XVII веке: именно тогда появились первые акционерные компании, которые привлекали деньги для колонизации Америки. Частные инвесторы объединяли капиталы и вкладывали их в рисковые предприятия. Государственного регулирования не было. Зато была доходность. Поэтому кончилось все также - надутым пузырем слева и тотальным кидаловом справа.

После этого произошло две вещи: государства написали законы, а бизнес создал финансовые институты. Банки, инвестиционные фонды, брокерские компании - это все об этом. Идея финансовых институтов одна: собрать много капиталов в кучу и получить большой денежный оборот. Взять небольшую комиссию с этого оборота и за счет нее обеспечить оценку проектов и защиту от мошенничества.

Проще говоря, когда у банка миллиард долларов на счетах, он наймет аналитиков, финансистов, юристов и службу безопасности. Да хоть самого черта. И эта гоп-компания отличит хорошие проекты от плохих и даст деньги хорошим. А текущие расходы покроются будущей прибылью. Инвесторы в плюсе, проекты в плюсе, банк в плюсе. Детали вариативны, но суть такая.

Я подумал: почему бы не перенести идею финансового института с классического рынка на криптовалютный? Бизнес-модель проверенная и рабочая. А на криптовалютном рынке она отсутствует просто потому, что рынок новый.

Я хотел перенести идею финансовых институтов с классического рынка на криптовалютный. Защитить инвесторов от мошенничества и заработать на комиссии

Звучало амбициозно, мне нравилось. Но это была базовая идея проекта. Помимо очевидных сложностей с реализацией, она имела другую серьезную проблему - полную беззащитность перед конкурентами. Фактически, я создавал аналог Goldman Sachs (это известный инвестиционный банк с вековой историей) для криптовалютного рынка. Но я понимал: когда на вечеринку заглянет настоящий Goldman Sachs или другие крупные инвестбанки, мой бизнес накроется. А рано или поздно они заглянут. И с ними придется конкурировать.

Как идея изменилась


Я достаточно безумен, чтобы замахнуться на титанов. Но я не идиот, чтобы воевать с ними в лоб. Поэтому я модифицировал первоначальную идею. Я превратил ее не в классический инвестиционный банк, а в надстройку над ним.

Доработанный вариант был такой: создать социальную сеть, которая объединит инвесторов, управляющих активами и ICO-проекты. То есть в модифицированной идее я добавил новую категорию пользователей и обвязал все IT-продуктом.

Управляющие активами - это профессионалы рынка. Они имеют навыки и экспертизу, которых нет у обычных инвесторов. Они ищут перспективные проекты и приводят их в социальную сеть. Для них это круто, потому что они получают доступ к инвесторам и зарабатывают на комиссии. Для меня это круто, потому что я получаю скоринг проектов чужими руками. Для инвесторов это круто, потому что им не требуется искать проекты самостоятельно - достаточно найти управляющего и положиться на его экспертизу. А для проектов это круто, потому что они получают деньги.

Фактически, я интегрировал финансовый институт в социальную сеть. А социальную сеть превращал в Uber для мира ICO-инвестиций

Инвесторы несут деньги, управляющие активами оценивают проекты, проекты делают бизнес. Социальная сеть позволяет им общаться между собой и заключать инвестиционные сделки внутри платформы. То есть мой проект является объединяющей площадкой. При этом администрация социальной сети имеет собственных юристов и службу безопасности, которые являются независимым цербером. Цербер проверяет сделки, обеспечивает защиту от мошенников и позволяет участникам доверять друг другу.

Глобально я понимал, что раскрутить социальную сеть сложно. Но также я понимал, что в случае успеха я защищусь от конкурентов и монополозирую нишу. Вытаскивать пользователей из социальной сети слишком затратно даже для Goldman Sachs. А вот привлекать новых можно бюджетно благодаря сетевому эффекту: в свое время это продемонстрировал Facebook. К тому же на моей стороне был хайповый рынок. Я собирался преодолеть самую тяжелую точку старта за счет восходящей волны и добраться до критической массы пользователей. Дальше стало бы проще. Поэтому риск был, но игра свеч стоила.

Как собирал команду


Я решил запустить стартап с разработки социальной сети. Хотел сделать MVP и привлечь первых пользователей-инвесторов. Затем получить инвестиции в проект и на эти деньги создать цербера. Дальше раскрутить машину: привлечь управляющих, добавить проекты. Сейчас я понимаю, что начинать с разработки социальной сети было стратегической ошибкой. Но тогда идея казалось хорошей.

В любом случае я нуждался в команде. Бюджета не было от слова совсем. Поэтому я искал кофаундера СТО за долю в проекте. Сначала были неудачные попытки. С кем-то не договорились по условиям. С кем-то начали пробный запуск и расстались в процессе работы. В общем найти подходящего CTO оказалось проблемой.

Я слышал байку, что найти хорошего СТО сложнее, чем жену. Второе не проверял. С первым согласен

В итоге мне повезло: мы списались друг с другом на форуме. Питерская компания OKTEND запускала стажерскую программу и нуждалась в реальном проекте. Руководитель компании Алексей превращал талантливых падаванов программирования в джедаев своего дела. Я запускал стартап без бюджета. Мы подходили друг другу, как мед к пармезану. Поэтому договорились разделить будущую компанию пополам и приступили к работе.

На первом этапе мы отложили юридические вопросы. Этим сэкономили бюджет и время. Со стороны неочевидно, но решение взвешенное. Все понимали: делить неубитого медведя бессмысленно. Если основатели поругаются, стартап умрет в любом случае. Если основатели способны договориться, то с юристами можно повременить. Хотя бы до первых пользователей.

Неправда, что нельзя запускать стартап с незнакомой командой. Иногда именно среди незнакомцев скрываются отличные кофаундеры и прекрасные сотрудники

Таким образом, вместо одного CTO я получил отряд боеспособных программистов. Вместе со мной было двенадцать человек: двое backend-разработчиков, двое frontend, по одному на blockchain, mobile, devops. Два опытных куратора контролировали качество разработки и помогали советами. CTO контролировал общий процесс. Еще был аналитик, который переводил мои требования в технические задачи, и руководитель проектов, который координировал весь процесс. В ходе работы команда немного сократилась, и последние две роли я взял на себя. Они пошли в довесок к моему основному функционалу: продуктовому и маркетинг менеджменту.

Это Алексей Резвов, CTO проекта. Если хотите разработать сложное мобильное или веб-приложение, то пишите ему. Алексей справится.

Как разрабатывали социальную сеть


Мы работали удаленно. Основная часть команды находилась в России, несколько ребят были из СНГ. Удаленное взаимодействие создавало сложности, но плюсов было больше. Самый важный из них - возможность работать с мотивированными людьми, а не париться насчет географии. Интернет действительно великая штука, тут не поспоришь. Тем не менее, трудности ждали. Нас было много, и мы были в тельняшках. Дело пахло управленческим хаосом.

Однако, тут сказался опыт Алексея. Он сформировал четкую и понятную структуру взаимодействия. Команду разделили на блоки, каждый блок отвечал за свое направление. Руководитель проектов, которого я вскоре заменил, контролировал общий процесс. Трижды в неделю мы собирались в Discord на короткие совещания. Там координировали направление разработки. Время встреч было строгое: 20-00 во вторник и четверг, 17-00 в субботу. Продолжительность 20 минут. Эти встречи держали команду в тонусе и позволяли оперативно решать проблемы. Таким образом, двенадцать незнакомых людей через семь дней показали первые результаты. А еще через пять недель работали как единое целое.

Из софта мы использовали связку Google Drive + YouTrack + Telegram + GitHub. Мотивация выбора - их простота и бесплатность

Команду добавили в единый чат, который использовали до конца проекта. Там шло основное общение. Иногда оно уходило в личную переписку или на непродолжительные Discord-конференции. Дополнительных каналов не было. И это оказалось хорошим решением: вся информация хранилась в одном месте, ее легко было искать, никто не путался. Задачи мониторили через YouTrack, код заливали в GitHub. А остальные данные держали на облаке в Google.

Политикой проекта была демократия. Я ставил задачи, команда выбирала решения. Я не лез в технический процесс и полностью полагался на кураторов и разработчиков. Периодически менял или отменял таски, основываясь на обратной связи. Я работал с умными людьми и интуитивно понимал, что умные люди ценят свободу действий и адекватную реакцию на окружающий мир. Поэтому я старательно придерживался такого подхода даже в периоды, когда реально ехала крыша.

Изначально на разработку MVP мы закладывали четыре месяца. Но немного задержались и уложились в пять. Обычно проектные менеджеры умножают срок реализации на три, чтобы получить реальные цифры. Даже не знаю: это они пессимисты, или мы - счастливчики. В любом случае наше опоздание было в рамках погрешности. Так что здесь все получилось окей.

Как решали конфликты


Периодически конфликты случаются даже в лучших командах, и наша не была исключением. Мнения людей сталкиваются. Каждый отстаивает свою точку зрения. Происходит конфликт. Это неприятно, но ничего страшного нет - конфликт такая же часть рабочего процесса, как и все остальное. Поэтому основное искусство заключается не в том, чтобы избежать конфликта. Оно в том, чтобы не поубивать друг друга, когда он случился.

По разрешению конфликтов написано много книг, и некоторые я даже читал. Естественно, на практике книжные методы не работают. Стройные и логичные в теории, они бесполезны в реальной жизни. Слишком сложные, слишком многогранные, слишком абстрактные. Они писались умниками для умников и никогда не выходили в настоящие проекты. Потому что в действительности история проще. Достаточно просто не переходить на личности.

Главное правило при конфликте - не переходить на личности. Все остальное решается и разруливается

Если в споре участвуют не люди, а точки зрения, то дальше не страшно. А если оппоненты помнят, что глобальная цель у них общая, то совсем хорошо. Тогда конфликт исчезает и появляется диалог. Иногда даже конструктивный.

На проекте споры возникали во время совещаний. Сначала мы сделали пару неудачных попыток разрулить их прямо в процессе. Но потом пришли к другой методике: несогласные стороны вместе со мной и куратором оставались на связи после конференции. Там решали проблему в узком кругу. Если проблема не решалась, то решение принимал куратор. Если варианты были равноценны, то выбор оставался за конечным исполнителем. А я контролировал соблюдение главного правила при конфликте. Поскольку костяк команды сохранился до конца проекта, могу констатировать, что система работала.

Как привлекали пользователей


Мы закончили MVP, и я начал искать первых пользователей. Почти сразу понял: дело дрянь. Крипта падала, рынок ICO сжимался, доверие к криптоинвестициям исчезало. До запуска разработки я рассчитывал на несколько бесплатных каналов привлечения. Я знал пару свободных ресурсов и хотел запартнериться с некоторыми из коммерческих. Но здесь меня ждал полный провал. Со свободных ресурсов ушла целевая аудитория, а запартнериться с коммерческими не получилось. В итоге весь бесплатный трафик сорвался. Проект попал под удар. А поскольку это был старт, удар оказался сильным.

Пришлось сразу уходить в платные каналы. Но они тоже не стали панацеей. Цена рекламы была высокой, ее эффективность - низкой. Когда мы выкатили MVP, люди бежали из крипты с той же скоростью, с которой раньше они входили в рынок. Им было не до ICO-инвестиций. И уж точно не до нашего проекта. Вялая, но все-таки жизнь оставалась в Telegram.

Я даже получил две сотни регистраций перед тем, как окончательно уничтожил бюджет. Большинство пришли из телеги. Некоторые добавились из Instagram. Я не использовал YouTube, так как он требовал дополнительных затрат на создание ролика. Хотя по другим проектам знаю, что канал эффективный. Но я сомневался, что он дотянет до Telegram в криптолютной тематике, и поэтому просто забил. Я решил: даже если это станет ошибкой, то вряд ли фатальной.

Рекламные каналы, упорядоченные по эффективности: Telegram, YouTube, Instagram. Эффективность других каналов сильно ниже. Поэтому на старте их можно вообще не использовать

Это мое субъективное мнение, но оно претендует на истину в последней инстанции. Как минимум, в момент написания статьи. Охват у этих каналов меньше, чем у контекстной рекламы или Facebook. Однако, аудитория там более живая и гораздо более активная. Даже на отвратительном падающем рынке конверсия была 3%. Это был ужасный результат в моей ситуации. Бюджета даже близко не хватало, чтобы получить адекватный старт. Но конверсия вполне стандартная, если оценивать рекламную кампанию в обычных сценариях. Да, после тестов ее можно повысить. Но на тесты денег не было и писать пришлось в чистовик. Так что получилось то, что получилось. В итоге, этап привлечения пользователей провалился, едва начавшись. А это был самый важный этап.

Как искали инвестиции


Собственные ресурсы закончились. Проект нуждался во внешних вливаниях. На хорошем рынке я собирался провести ICO и решить проблему с запасом. Но увы: хороший рынок закончился, и от первоначального замысла остались руины. Пришлось адаптироваться.

Я хотел поднять $250.000 посевных инвестиций. Деньги требовались на разработку, маркетинг и юридические вопросы. Сумма была большая для Founders, Friends и Family. Поэтому я сразу отправился к бизнес-ангелам и венчурным фондам. В целом я понимал, что выручки у проекта нет, а значит шансов мало. Но я не хотел сдаваться без боя. Решил дойти до конца.

Первое, что сделал: открыл Google и собрал базу венчурных инвесторов России. Получилось около сорока фондов и столько же бизнес ангелов. При этом реально активных была половина. Остальные сделали по одной-две сделки и просто попали в рейтинги. Отечественный венчурный рынок находится в зачаточном состоянии, так что это нормально.

Дальше были письма. Много писем. Я подавал заявки в фонды, после чего писал в LinkedIn их аналитикам и управляющим. Стучался в Telegram представителям, которые были публичны. В среднем один фонд получал от меня до пяти сообщений. Кроме того, я дополнительно звонил тем, чьи телефоны смог узнать. Как правило, на звонки не отвечали.

Недавно я узнал статистику из первых уст: если через холодный канал вас пригласили на встречу в венчурный фонд, значит половину пути привлечения инвестиций вы прошли

То есть воронка сделок у фонда такая: 1% стартапов попадает на встречу и 10-20% доходят до инвестиций после нее. При этом попасть на встречу “в холодную” почти невозможно. Обычно фонды встречаются только с теми, кого им порекомендовали. Остальных не рассматривают. А каждое второе письмо отправляют в корзину, не открывая.

Но я был назойлив, поэтому несколько ответов получил. Пользуясь случаем, выражаю респект тем, кто ответил. Увы, все ответившие вежливо отправили меня в пешее эротическое путешествие в той или иной вариации. Причин отказа было две: нет растущей выручки у проекта, фонд не инвестирует в криптовалютный рынок. Наверное, были и другие, но эти стали главными.

В итоге я покончил с фондами и переключился на бизнес-ангелов. Тут единственным каналом стал Facebook. Я подготовил краткое сообщение с описанием проекта и объемом потенциального рынка. Начал его распространять. Результат был схожим: большинство не ответило, остальные не заинтересовались.

Если вы отправляете письмо незнакомому инвестору через Facebook, делайте это, когда он онлайн. Это увеличивает ответы на 50-60%

Ответившие бизнес-ангелы отказали из-за криптовалютой направленности. Биткоин по $3.000 напугал не только тех, кто был в крипте непосредственно, но и всех остальных тоже. Я собирался преодолеть стартовую точку на хайпе. Но хайп закончился, а я не успел. Слово “криптовалюта” стало токсичным. И то, что я хотел сделать парусом, превратилось в якорь.

Почему провалились & Какие уроки извлекли


Через три месяца безуспешного поиска инвестиций, я закрыл проект. Решение далось сложно, но выхода не было. Корабль шел ко дну, количество пробоин увеличивалось. Латать их было нечем. Шлюпок тоже не осталось, поэтому до суши пришлось плыть.

Пусть и с приключениями, но спасательная операция прошла успешно. Оказавшись на берегу и оклемавшись от падения, я решил извлечь максимум пользы из ситуации. Конкретно: понять причины провала и не повторить их в будущем.

Причин провала нашел три:

  • хайп кончился раньше ожидаемого;
  • я плохо рассчитал ресурсы;
  • я не с того начал

Первая причина от меня не зависела. Здесь просто не повезло. Все мы умные задним числом, но заранее предсказать окончание движения никто не способен. Когда я делал ставку, я оценивал риск и потенциальное вознаграждение. Тогда я решил, что оно того стоит. С тех пор мое мнение не изменилось: если повернуть историю вспять, я бы сыграл снова. Пусть и с другой тактикой.

Второй причиной провала стало неправильное распределение ресурсов. И здесь я действительно налажал. Почти все силы, время и деньги ушли на разработку MVP. В итоге мы сделали кучу полезных, но не обязательных функций. Да, они бы понадобились нам после. Но на старте статью расходов Research & Development можно было смело сократить в десять раз, причем без вреда для проекта. Отсюда я вынес первый урок. Упростить MVP.

Первый урок: максимально упростить MVP


Затем переспать с ним три дня и упростить снова. Повторить процедуру несколько раз. В итоге должно получиться что-то настолько простое, что можно сделать за пару дней. Буквально. Например, в моем случае нужно было не разрабатывать социальную сеть, а описать проект в телеграм канале. Освободившиеся ресурсы вложить в рекламную кампанию и собрать предзаказы. Конверсия пользователей в Telegram была бы выше конверсии в социальную сеть. А живые целевые пользователи простого канала гораздо полезнее навороченного, но безжизненного продукта.

Фактически, задача MVP - протестировать идею на реальных пользователях за минимальные ресурсы. Поэтому чем проще, топорнее и дешевле будет тест, тем лучше для проекта. Если идея зайдет, то можно вкладываться в разработку прицельно. Если идея не зайдет, то ее можно поменять или выкинуть без особых потерь.

Второй урок: сначала продавать, потом делать


Продолжение предыдущей мысли. Самым лучшим MVP является первая выручка на банковском счете. А нравится нам это или нет, но единственный способ получить выручку - продать продукт клиентам. Сделать это сразу скорее всего не получится. Но не потому, что продукт недоработан или вообще отсутствует. А потому что в том виде, по той цене и в той комплектации он нафиг никому не нужен. И узнать эту обидную истину можно только при столкновении продукта с реальным миром. Потому что любые представления о нем до этого - наши фантазии.

Когда мы выкатили MVP, я получил обратную связь от пользователей. Плохая новость: она была неприятной. Хорошая новость: я понял, как это изменить. Очень плохая новость: времени, денег и сил на изменения не осталось. Отсюда вывод: лучше сразу начинать с продаж, чтобы избежать подобной ситуации.

Третий урок: сконцентрироваться на единственной, но ключевой функции


Разработка социальной сети была стратегической ошибкой. Да, социальная часть проекта имела ценность и несла добавленную стоимость. И она требовалась мне, чтобы отгородиться от конкурентов. Но для клиентов она была полезным дополнением, а не ключевой потребностью. Клиенты хотели защититься от скама. И как это произойдет им было плевать. За защиту они были готовы платить и вниманием, и деньгами. Поэтому стартовать стоило именно с этой проблемы, а не пытаться заходить сбоку. И уже после привлечения аудитории делать социальную сеть и загонять всех в нее.

Сосредоточенность на ключевой проблеме - это тоже история про ресурсы. Точнее про эффективное их использование. Лучше приложить максимум сил в больное место и забить на все остальное, чем распылять энергию и пытаться создать экосистему. До экосистемы можно дорасти после. Но сделать ее сразу элементарно не получится. Если бежать во все стороны сразу, то затраты сожрут любой кошелек.


Что я узнал об управлении проектами

  • Запуск стартапа дает больше опыта, чем вся предыдущая деятельность. Иногда это положительный опыт. Иногда болезненный. Но он в любом случае ценный, потому что помогает по новому взглянуть на мир. А еще он учит управлять проектами и открывает несколько неожиданных истин. Ниже некоторые из них.
  • Полы в стартапе моет CEO. Если есть задача, но нет исполнителя, то выполняет ее СЕО. Самое приятное - делать неприятную, но простую работу. Самое неприятное - делать квалифицированную работу без квалификации. Например, в нашем проекте не было UI-дизайнера. Денег на него тоже не было. На разработчиков макеты не повесишь. Поэтому я скачал софт, просмотрел пару курсов с хорошими примерами и начал делать макеты. С восьмой попытки получилось вполне презентабельно.
  • Отвечает всегда один. Задачу могут выполнять несколько человек, но ответственный нужен один. Причем он должен знать, что именно он отвечает за результат, и выразить явное согласие с этим. Тогда за качество работы можно не переживать. В противном случае, что-нибудь обязательно отвалится.
  • Приоритеты нужно озвучивать. Если у человека несколько задач, ему нужны четкие приоритеты. Если появилось что-то срочное, нужно явно озвучить: “Бросай все, делай это!”. Иначе сначала человек доделает то, что почти закончил, и уже потом переключится. В итоге сроки сорвутся.
  • Самый важный вопрос: “Какие проблемы?”. Не все зависит от конечного исполнителя. Иногда люди срывают задачи по внешним причинам: нет серверов, нет ресурсов, нет ответа от другого человека. Решение внешних проблем - задача руководства. А чтобы решать проблемы, про них нужно знать. Чтобы про них знать, о них нужно спрашивать. У каждого члена команды на каждой летучке.
  • Принципы работают лучше правил. В стартапе сложно создавать правила, потому что все быстро меняется. Но можно установить ряд базовых принципов и действовать внутри них. Важно: команда должна понимать и принимать эти принципы. А для этого они должны быть справедливыми и распространяться на всех. В том числе на руководство.
  • Собрания проходят до 25 минут. Если они продолжаются дольше, то начинается холивар. Пользы от него ноль, зато он здорово сжирает время и энергию. Поэтому холивара лучше избегать всеми силами. За таймингом собраний следит проектный менеджер.
  • Большие цели вдохновляют. Невозможно описать. Возможно почувствовать. Попробуйте.
Источник  

Инвестиции

АльпариФорекс
ИИИ: 8.7, Д/Р: 10/10  
HQ BrokerНефть, газ, сырье
ИИИ: 8.6, Д/Р: 6/4  
АльпариАкции
ИИИ: 8.5, Д/Р: 7/5  
Crypto-Rating.comБиткоин
ИИИ: 8.4, Д/Р: 8/6  
Ренессанс КапиталОблигации
ИИИ: 8.3, Д/Р: 5/4  
СбербанкНакопительные программы
ИИИ: 8.2, Д/Р: 3/2  
Открытие БрокерИндивидуальный инвестиционный счет (ИИС)
ИИИ: 8.1, Д/Р: 7/4  
Кошелев ПроектНедвижимость
ИИИ: 8, Д/Р: 5/5  
Crypto-Rating.comКриптовалюты
ИИИ: 8, Д/Р: 9/10  
Райффайзен БанкНаличные деньги
ИИИ: 7.9, Д/Р: 0/1  
Кошелев-БанкБанковские депозиты
ИИИ: 7.8, Д/Р: 4/2  
ВТБ24ПИФы
ИИИ: 7.8, Д/Р: 6/5  
СитибанкСтруктурные ноты
ИИИ: 7.7, Д/Р: 6/6  
Альфа-ФорексПАММ счета
ИИИ: 7.7, Д/Р: 8/8  
GoldenfrontДрагоценные металлы
ИИИ: 7.5, Д/Р: 6/3  

Рейтинг

Финансовые новости

Децентрализация? 1.9 млн. BTC удерживают криптобиржи
Крупнейшие компании в секторе 3D-печати, торгующиеся на бирже
Стать клиентом «Открытие Брокер» можно в мобильном приложении
Клубный день «Свечные паттерны»
64% эмиссии биткоина не двигалось с 2018 года
Как халвинг повлияет на цену биткоина
Банк Финам в реестре инвестиционных советников
Мобильное приложение «Открытие Брокер»
Расширение сотрудничества FxPro и McLaren F1TM
Обновление платформы MetaTrader 5

Все новости